中国经济网版权所有 中国经济网新媒体矩阵 网络广播视听节目许可证（0107190）（京ICP040090） 2004年，当玩具公司乐高销售业绩陷入低谷时，其生产哈利波特系列周边产品的举动被批评为“偏离了公司核心业务”。同年，由于成本压力骤增，手机制造商诺基亚决定开辟新赛道，进军手机游戏、音乐、无线系统等领域，但形容为“扩张以跟上时代”。 “双重标准”的分析令人费解：为什么相似的举措会带来截然不同的市场反应？影响公司业绩的真正因素是什么？教育界有一个概念叫“光环效应”，可以解释这种现象：人们倾向于根据自己对一家公司的总体印象来评价该公司的行为。例如，金融社会表现的总体印象是“光环”。当一家公司表现良好时，就等于混合了，各种探索举措更有可能被视为成功的激励因素；但当性能下降并且组合丢失时，这两项举措都可以被评估为失败的探索。针对这一现象，美国哈佛商学院、瑞士洛桑国际管理学院教授罗森韦勒在其同名著作《光环效应》中批评：商业世界也套用“赢家和输家”的解释逻辑。 “简单认知”的叙事方式可以为公众和企业管理者带来符合心理预期的解释，营造人人都能理解的安全感。但事实上，“混搭下的陷阱”更值得警惕：如果我们只根据结果来判断英雄，或者通过信息相关来逆向“密码成功”如果我们只关注结果，那么“我们将无法理解绩效的真正驱动因素”。与大多数管理书籍不同，《光环效应》并不关注“什么创造了良好的绩效”。它想要回答的问题是“为什么很难找到良好表现的原因”。作者指出了欺骗我们的九种主要错觉：光环效应、因果联系、单一解释、专注于胜利者、严谨研究、长寿、绝对绩效、本末倒置和组织物理学。在作者看来，光环效应是“最基本的错觉”，因为表演光环是先验的判断标准，会促进其他错觉的发展。作者以Cisco和IBM为例进行了详细讲解。 1997年，思科因业绩暴涨而受到媒体高度赞扬。当时美国《周刊》称：“思科之于信息高速公路，正如微软之于软件，英特尔之于计算但到了2000年陷入低谷时，媒体报道却来了180度大转弯，翻页的速度比翻页的速度还快。比较常见的例子是IBM。1984年，媒体普遍将快速发展归结为“积极的文化”和“热爱变革的员工”。然而，当1992年业绩下滑时，同样的事情又被斥为“诉讼和关系的企业文化”和“傲慢的高管”。这两个 Halo案例中，虽然效果是由收入、利润、股价等清晰可量化的指标产生的，但评估过程通常与管理风格、企业文化、客户关注度等难以形成的内容高度相关，整个逻辑链条相互关联、因果混乱。日常生活中，求职面试也是光环光环经常上演的场景。申请人的研究生院系、平均绩点、获奖情况、实习经历等首先明确 信息面试官获得的信息。这些信息形成了关于申请人整体印象的光环，影响着面试官对申请人的看法。比如，那些上过名校的人似乎回答得更加警觉，行为也更加得体。但事实上，这种理解并不一定正确。那么，拨开幻象的迷雾，绩效的真正驱动因素是什么？笔者认为，是战略决策和执行能力。而且没有一个是完全客观的、可量化的，甚至是静态的。战略决策需要对用户需求、竞争对手的选择以及公司自身的能力和优势进行全面评估。每一次细微的变化都会将公司的战略引向不同的方向。而且，经营企业的行为本身就是通过风险求生存。无论你做出什么选择，都不可能完全避免风险。你只能评估概率的成功。实施检查在组织内调动资源和实施战略的能力。由于每个企业自身情况不同，在一家企业行之有效的措施在另一家企业不一定能取得同样的效果。换句话说，没有简单的公式可以保证成功，现在的成功并不能保证以后的成功。笔者希望企业管理者能够明白，企业要做的不是复制任何人的成功经验，而是要增加战略决策和实施的成功概率。还要记住不要期望“一定”的成功，并且始终保持谨慎并批判性地思考所有关于成功的断言。那么，如果我们从批判的角度重新阅读这本书，作者提出的两个主要因素是否值得质疑？作者公开承认，如果读者这么想，那么他写这本书的目的就达到了。这是一个充满不确定性的世界，这也是一个日新月异的世界。只有思想才能继续帮助我们，只有思想才是成功的真正科学。 （本文来源：每日经济新闻 作者：赵一春） （编辑：王巨鹏）